Verknüpfung von Nachhaltigkeitsleistung mit finanziellen Leistungen und Anreizen
Unsere Fortschritte im Bereich Umwelt-, Gesundheits- und Arbeitsschutz (Environment, Health and Safety, EHS) sind Teil unserer jährlichen Finanzberichterstattung an unsere Stakeholder. Wir bewerten unseren Fortschritt anhand der von unserem Unternehmensführungsausschuss jährlich festgelegten Ziele. Sobald diese verabschiedet sind, werden die Ziele an alle Geschäftsbereiche kommuniziert. Wir stellen sicher, dass sämtliche Bereiche des Unternehmens bis zu den Produktionseinheiten diese Informationen erhalten.
Unsere Nachhaltigkeitsziele zu erreichen und zu übertreffen, ist für unseren Geschäftserfolg entscheidend. Um die Nachhaltigkeit in unserem gesamten Unternehmen zu fördern, bieten wir Anreize für überdurchschnittliche Leistungen. So erhält unsere Unternehmensführung zum Beispiel eine monetäre Vergütung, wenn wir die von unserem CEO festgelegten jährlichen Emissionsminderungsziele erreichen.
| Managementfunktion und Verantwortung im Vorstand | Integration und Vielfalt sind in erster Linie die Aufgabe unseres weltweiten Integrationsauschusses (Global Inclusion Council). Dieser setzt sich aus den Mitgliedern des Senior Leadership Committee zusammen und leitet unsere diesbezüglichen Initiativen in Zusammenarbeit mit unseren vier regionalen Integrationsausschüssen. Den regionalen Integrationsausschüssen gehören Führungskräfte der jeweiligen Region an, die ihre Aktivitäten auf das Umfeld abstimmen, in dem sie arbeiten. Die Integrationsausschüsse beteiligen sich an der Arbeit unserer integrativen Netzwerke (Inclusion Eaton Resource Groups, iERGs) und unterstützen diese. Unser Vice President of Global Inclusion and Diversity ist dem Chief Human Resources Officer unterstellt. Er leitet ein Team, das Leitlinien vorgibt, Wissen vermittelt und sämtliche Aktivitäten im Bereich Integration und Vielfalt koordiniert. Dieses Team stimmt sich vierteljährlich mit dem Global Inclusion Council sowie einmal im Jahr mit dem Aufsichtsrat ab. Alle Führungskräfte sind dafür verantwortlich, dass ihre Funktionen und Bereiche integrativ und vielfältig sind. Und jeder Mitarbeitende ist dafür verantwortlich, ein integratives Arbeitsumfeld zu schaffen. |
| Strategischer Ansatz und Management von Risiken und Chancen | Sowohl der Global Inclusion Council, der sich aus den Mitgliedern des Senior Leadership Committee zusammensetzt, als auch die Regional Inclusion Councils genehmigen und unterstützen jährlich die globalen Prioritäten für Integration und Vielfalt. Die regionalen Integrationsausschüsse legen die Prioritäten in ihren jeweiligen Regionen fest. Alle Führungskräfte nutzen globale und regionale Instrumente zur Integration und Vielfalt, um sicherzustellen, dass ihre Funktionen und Bereiche integrativ und vielfältig sind. Integrative Netzwerkgruppen (Inclusion Resources Groups, iERGs) bieten unternehmensweite und standortbezogene Unterstützung, um Talente zu gewinnen, zu halten und zu entwickeln – und helfen dadurch, die Unternehmensziele zu erreichen. Sämtliche Mitglieder des Global Inclusion Council sind Executive Sponsors für eine iERG. |
| Bewertung und Umgang mit themenbezogenen Risiken und Chancen – Kennzahlen und Zielvorgaben | Der Global Inclusion Council von Eaton, der sich aus den Mitgliedern des Senior Leadership Committee zusammensetzt, erarbeitet Zielsetzungen in Bezug auf Integration und Vielfalt. Die regionalen Integrationsausschüsse sind verantwortlich für die Umsetzung der globalen Ziele und die Festlegung regionaler Ziele, um Fortschritte bei den regionalen Prioritäten messen zu können. Alle Führungskräfte bestimmen spezifische Ziele und Vorgaben für ihre Funktion oder ihren Bereich. Diese basieren auf den übergeordneten Prioritäten des Senior Leadership Committee und der regionalen Integrationsausschüsse. Dazu gehören handlungsorientierte Integrationsziele, die Teil der Leistungsvorgaben für Führungskräfte sind. |
| Wie wir Fortschritte messen und überwachen | Um unser Programm kontinuierlich zu verbessern, sammeln die regionalen Integrationsausschüsse und sämtliche Führungskräfte Rückmeldungen über Verbesserungsansätze bei der Gestaltung einer integrativeren Unternehmenskultur. Erfolgreiche Initiativen, die von den iERGs oder den regionalen Integrationsausschüssen entwickelt wurden, können an den Global Inclusion Council auf Unternehmensebene weitergeleitet werden. Dort wird geprüft, ob sie als Best Practice in anderen Bereichen oder unternehmensweit eingeführt werden können. Der Global Inclusion Council, der sich aus den Mitgliedern des Senior Leadership Committee zusammensetzt, tritt vierteljährlich zusammen und überprüft den jährlichen Fortschrittsbericht des Global Inclusion and Diversity Teams. Dieser enthält Kennzahlen zur Zusammensetzung der Belegschaft, zu den iERGs und anderen Fortschrittsindikatoren, beispielsweise Mitarbeiter- und Austrittsbefragungen. Jedes Quartal stellt einer der vier regionalen Integrationsausschüsse dem Global Inclusion Council seine Leistungen und Fortschritte vor. Der Vice President of Inclusion and Diversity leitet das weltweite Team für Integration und Vielfalt. Er ist einem Mitglied des Senior Leadership Committee unterstellt und erstattet dem Aufsichtsrat jährlich Bericht über die Fortschritte. Dazu gehört der Anteil von Mitarbeitenden, die im Unternehmen unterschiedliche Dimensionen der Vielfalt repräsentieren, die Beteiligung an iERGs und an Projekten sowie erzielte Fortschritte bei Programmen und Initiativen zur Förderung von Integration und Vielfalt. |
| Managementfunktion und Verantwortung im Vorstand | Die Talentförderung ist Aufgabe der Führungskräfte, während die Strategie in erster Linie in der Verantwortung des Executive Vice President/Chief Human Resources Officer (CHRO) liegt. Unser Global Talent and Learning Center of Excellence (COE) berät Führungskräfte dabei, Mitarbeitende zu gewinnen sowie ihr Engagement und ihre Entwicklung zu fördern. Das COE entwickelt Vergütungs- und Leistungsprogramme, die für die Anwerbung, das Engagement und die Bindung von Mitarbeitenden von entscheidender Bedeutung sind. Der CHRO und der Leiter des COE tauschen sich regelmäßig mit dem Vergütungs- und Organisationsausschuss des Vorstands über Talente und Gesamtvergütungen aus. Die Entwicklung von Talenten für die Nachfolgeplanung erfolgt in jährlicher Abstimmung mit dem Aufsichtsrat. |
| Strategischer Ansatz und Management von Risiken und Chancen | Das Global Talent & Learning COE und das Total Rewards COE bestimmen den Ansatz für die Umsetzung unserer Strategie eines integrierten Talentmanagement-Modells in einer Wachstumskultur. Damit verbunden ist die Zielsetzung, Spitzenkräfte zu gewinnen, ihr Engagement zu stärken, sie zu entwickeln und langfristig zu binden. Das Global Talent & Learning COE und das Total Rewards COE arbeiten partnerschaftlich zusammen, um integrierte Dienstleistungen und Prozesse durchzuführen. Diese sind darauf ausgerichtet, eine positive und wachstumsorientierte Erfahrung für den gesamten Lebenszyklus unserer Mitarbeitenden zu vermitteln. Dies verbessert unsere Wettbewerbsposition, um Mitarbeitende für eine Laufbahn bei Eaton zu gewinnen. |
| Bewertung und Umgang mit themenbezogenen Risiken und Chancen – Kennzahlen und Zielvorgaben | Um auf dem Markt wettbewerbsfähig zu sein, konzentrieren wir uns auf Zielvorgaben, um Spitzenkräfte für uns zu gewinnen, zu motivieren, zu fördern und langfristig zu binden. Der Erfolg dieses Vorgehens wird mit ausgewählten Leistungskennzahlen (Key Performance Indicator, KPI) gemessen. Das Team nimmt Feedback ernst und verwendet es, um die Funktion kontinuierlich zu verbessern. Dazu nutzt es die Erkenntnisse aus Umfragen unter den Bewerbenden, Neueinstellungen und den Einstellungsteams. |
| Wie wir Fortschritte messen und überwachen | Mitarbeiterbefragungen und formelle Talent-Reviews gehören zu den Prozessen, mit denen wir den Fortschritt bewerten. Mitarbeiterbefragungen helfen uns dabei, die Erfahrungen der Mitarbeitenden (vom Einstieg bis zum Ausstieg) und deren Einfluss auf unseren Erfolg zu erfassen. Gemeinsam mit dem Global Talent & Learning COE überwachen unsere Führungskräfte die Ergebnisse und nutzen diese, um zukünftige Ansätze zu entwickeln. |
| Managementfunktion und Verantwortung im Vorstand | Produktentwicklung, Forschung und Entwicklung sowie Innovation fallen in die Hauptverantwortung des Executive Vice President and Chief Technology Officer. Derzeit hat Eaton eigene Forschungsteams in den Vereinigten Staaten, China, Indien, Irland und der Tschechischen Republik. Dort arbeiten Data Science Teams daran, unsere digitalen Plattformen und Fähigkeiten zu erweitern. Wir arbeiten mit einem zuverlässigen Partnernetzwerk zusammen, zu dem Hochschulen, Regierungsbehörden und Forschungsinkubatoren gehören. |
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Strategischer Ansatz und Management von Risiken und Chancen
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PROLaunch umfasst eine Reihe von integrierten Prozessen zur Steuerung unserer Programm- und Projektmanagementprozesse, einschließlich der Produktentwicklung vom Konzept bis zum Produktionsstart. Zu diesen Produkten gehört die große Vielfalt an innovativen Eaton Produkten und Lösungen, die die Energieeffizienz verbessern und Treibhausgasemissionen reduzieren. |
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| Bewertung und Umgang mit themenbezogenen Risiken und Chancen – Kennzahlen und Zielvorgaben | Im Rahmen unseres Produktdesignprozesses berücksichtigen wir stets die Umweltverträglichkeit. Hauptziel von Design for the Environment (DfE) ist es, die Umweltauswirkungen eines Produkts über den gesamten Lebenszyklus zu reduzieren – von Produktion über Vertrieb und Nutzung bis zum Ende der Lebensdauer. Eaton ist dabei, ein Portfolio nachhaltiger Produkte zu definieren, um die Auswirkungen unserer Produkte zu messen, die unseren Kunden helfen, ihre Nachhaltigkeitsziele zu erreichen. Zu den Kriterien für das Nachhaltigkeitsportfolio gehören ein reduzierter Energie- und Ressourcenverbrauch, weniger Umweltverschmutzung, die Ausrichtung an den Zielen für nachhaltige Entwicklung sowie eine geringere Belastung der Umwelt. |
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| Wie wir Fortschritte messen und überwachen | Wir messen den Erfolg anhand mehrerer KPIs, einschließlich der Investitionen in Forschung und Entwicklung sowie der Anzahl der Patente. Derzeit entwickeln wir ein nachhaltiges Produktportfolio. Wir werden den Prozentsatz unseres Umsatzes mit Produkten messen, die die Lebensqualität und die Umwelt verbessern. In 2020 erstellte Eaton eine KPI-Grundlage und ein definiertes Portfolio nachhaltiger Produkte, das 2021 im Markt eingeführt wird. |
| Managementfunktion und Verantwortung im Vorstand |
Die Qualität unserer Produkte, Dienstleistungen und Lösungen liegt in der Verantwortung eines jeden Mitarbeitenden. Dies ist auch in unserer unternehmensweiten Qualitätsrichtlinie festgelegt. Das Corporate Quality Team ist funktionsübergreifend verantwortlich und wird von unserem Quality Vice President geleitet. Dieser berichtet an den Executive Vice President (EVP) für EBS und Nachhaltigkeit, der Teil des Senior Leadership Committee des Unternehmens ist. Jeder Unternehmensbereich wird von einem Qualitätsleiter unterstützt, der regelmäßig mit den Bereichsleitern zusammenarbeitet, um Qualitätsinitiativen voranzutreiben. |
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| Strategischer Ansatz und Management von Risiken und Chancen | Die Qualitätsfunktion stützt sich auf das Qualitätsmanagementsystem (QMS). Dieses ist darauf ausgelegt, das QMS-Risikoprofil der Standorte zu überwachen und zu bewerten. Dazu gehört unter anderem die Produktsicherheit. Auf der Grundlage der Ergebnisse der Risikobewertung werden qualitative und handlungsorientierte Prioritäten festgelegt und umgesetzt. Jeder Standort führt eine jährliche Selbstbewertung durch, um die Vorschriften des QMS von Eaton, die Industriestandards und die gesetzlichen Anforderungen zu erfüllen. Zusätzlich führt Eaton jährlich interne Audits durch. Diese stellen sicher, dass die QMS-Anforderungen kontinuierlich eingehalten werden. Consumer Safety & Quality Councils werden auf allen Ebenen des Unternehmens eingesetzt. Sie bieten ein Forum, um Produktsicherheitsbedenken und Korrekturmaßnahmen zu steuern sowie Best Practices zu teilen. |
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| Bewertung und Umgang mit themenbezogenen Risiken und Chancen – Kennzahlen und Zielvorgaben | Zur Unterstützung der übergeordneten Geschäftsziele legt die Qualitätsfunktion unter der Leitung des Senior Leadership Committee Qualitätsziele fest, die vom CEO abschließend genehmigt werden. | |
| Wie wir Fortschritte messen und überwachen | Das Senior Leadership Committee überwacht und bewertet regelmäßig die Ergebnisse der Qualitätsleistung. Darunter fallen auch Vorfälle im Bereich der Produktsicherheit. |
Managementfunktion und Verantwortung im Vorstand
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Der Executive Vice President, Eaton Business System (EBS) and Sustainability, ist Mitglied des Eaton Senior Leadership Committee (SLC). Er berichtet vierteljährlich über klima- und umweltbezogene Themen wie Abfallreduzierung, Gefahrstoffmanagement, Wasserverbrauch und Energie. Das SLC ist der höchste Ausschuss, der nicht dem Vorstand angehört. Seine Mitglieder berichten in wichtigen Unternehmens- und Business-Themen direkt an den Aufsichtsrat. | |
| Strategischer Ansatz und Management von Risiken und Chancen | Die Erkenntnisse über wesentliche Risiken, unter anderem Fragen des Klimawandels und andere Umweltthemen, werden dem Aufsichtsrat jährlich – oder je nach Umständen auch häufiger – mitgeteilt. Die Meldung anderer Risiken erfolgt planmäßig. Aspekte in Zusammenhang mit dem Klimawandel sind Bestandteil des halbjährlichen Berichts des Executive Vice President, EBS and Sustainability an den Aufsichtsrat. |
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| Bewertung und Umgang mit themenbezogenen Risiken und Chancen – Kennzahlen und Zielvorgaben | In Zusammenarbeit mit den Unternehmensbereichen entwickeln die Fachbereichsleiter Risikominderungspläne, die in die strategischen (Ergebnis-)Planungsprozesse von Eaton integriert sind. Zielvorgaben für die Reduzierung von Treibhausgasen, Wasserverbrauch, Abfall und Energie werden als langfristige, jährliche Ziele festgelegt. Diese Umweltvorgaben werden vom CEO und Vorstandsvorsitzenden genehmigt. |
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| Wie wir Fortschritte messen und überwachen | Treibhausgasemissionen, Wasserverbrauch und Deponieabfälle werden vierteljährlich an die Unternehmensbereiche, die Unternehmensführung und den Aufsichtsrat gemeldet. Bei Eaton nutzen wir Best Practices, die die Effizienz steigern und dazu beitragen, erneuerbare Energien in unseren Betrieb zu integrieren. Durch unser Eaton Business System verfügen wir über bewährte Verfahren zur kontinuierlichen Verbesserung und zum Austausch von Best Practices im gesamten Unternehmen. Wir stimmen unsere Bilanzierungsmethode für Treibhausgasemissionen mit dem GHG Corporate Protocol ab, um sicherzustellen, dass unser Vorgehen mit weltweiten Normen in Einklang stehen. Unsere Unternehmensbereiche berichten dem CEO jährlich im Rahmen der Environmental Operations Reviews über ihre Umweltleistung. |
| Managementfunktion und Verantwortung im Vorstand | Das Global Ethics and Compliance Team wird von einem durch den Aufsichtsrat gewählten Senior Vice President geleitet. Es besteht aus erfahrenen US-amerikanischen und internationalen Anwälten sowie anderen Experten. Um ein Höchstmaß an Transparenz und Unabhängigkeit zu gewährleisten, wird das weltweite Programm für Ethik und Compliance direkt vom Governance-Ausschuss des Aufsichtsrats gesteuert. Das Top Management von Eaton unterstützt das Programm aktiv, sichtbar und konsequent. |
| Strategischer Ansatz und Management von Risiken und Chancen | Wir bewerten unsere Ethik- und Compliance-Programme und -Leistungen regelmäßig, um unsere Effektivität mit Best Practices und sich verändernden Geschäftsumgebungen abzugleichen. Im Rahmen unserer Bewertungsprozesse setzen wir Audits, Umfragen und andere Instrumente ein. Ethik und Compliance sind auch Bestandteil unseres jährlichen ERM-Bewertungsprozesses und -systems (Enterprise Risk Management, ERM). Die gesammelten Daten aus unseren Quellen verwenden wir, um unsere Programme kontinuierlich zu verbessern. Dies gilt auch für unsere Schulungs- und Kommunikationsmaßnahmen, Kontrollmechanismen und andere Programmelemente. Wir haben uns zum Ziel gesetzt, dass 100 Prozent der Mitarbeitenden Zugang zum Ethikkodex in 34 verschiedenen Sprachen haben. Jährlich prüfen wir, ob die Mitarbeitenden bestätigen, dass sie die Prinzipien des Eaton Ethikkodex lesen, kennen und befolgen. Zudem müssen Führungskräfte bescheinigen, dass ihre Mitarbeitenden ein Ethiktraining über mindestens eine Stunde im Jahr erhalten haben. Für beide Maßnahmen streben wir eine Zielerreichungsquote von 100 Prozent an. |
| Bewertung und Umgang mit themenbezogenen Risiken und Chancen – Kennzahlen und Zielvorgaben | Wir überwachen die Effektivität unseres Programms für Ethik und Compliance, einschließlich unserer Kommunikations- und Schulungselemente. Durch gezielte Nutzung vorhandener Audits, Umfragen und anderer Instrumente bewerten wir Durchführung, Lernerfolge und Anwendung. Unsere internen Audit Teams berücksichtigen im Rahmen ihrer Prüfungen regelmäßig Ethik- und Compliance-Fragen. Wir beobachten die sich rasch entwickelnde Regulierungslandschaft und sorgen dafür, dass unsere Führungskräfte und Mitarbeitenden in wichtigen Fragen auf dem Laufenden bleiben. |
| Wie wir Fortschritte messen und überwachen | Jedes Jahr sind alle Führungskräfte verpflichtet, ihre Mitarbeitenden in persönlichen Trainings über die Grundsätze unseres Verhaltenskodexes und des verantwortungsvollen Handelns zu unterweisen. Wir implementieren einen umfassenden jährlichen Online-Trainingsplan für verschiedene Zielgruppen, der sich mit kritischen Compliance-Themen befasst. Die Trainings beinhalten praktische Leitlinien für die Anwendung von Vorgaben und Richtlinien zu Antikorruptionsgesetzen, Kartellgrundsätzen, Datenschutz, Global Trade Management, Vermeidung von Belästigung und anderen zentralen gesetzlichen und regulatorischen Vorgaben. |
| Managementfunktion und Verantwortung im Vorstand | Die Verantwortung für unsere Mitarbeitenden und die Umwelt liegt bei allen Führungskräften. Das Team für Umwelt-, Gesundheits- und Arbeitsschutz (EHS) des Unternehmens übernimmt funktionale und konzeptionelle Führungsaufgaben. Es wird vom Senior Vice President of EHS geführt, einem Mitglied des Senior Leadership Committee. Jeder Unternehmensbereich wird von EHS-Verantwortlichen für das jeweilige Geschäftsfeld betreut. Gemeinsam mit den regionalen EHS-Verantwortlichen unterstützen sie die Aktivitäten auf Standortebene. |
| Strategischer Ansatz und Management von Risiken und Chancen | EHS-Vorfälle und -Trends werden periodisch überprüft und bewertet, um handlungsorientierte Prioritäten festzulegen. Dies geschieht auf allen Managementebenen – am Standort, auf regionaler Ebene und für das gesamte Unternehmen. Außerdem analysiert jeder Standort jährlich im Rahmen einer Selbstbewertung die Einhaltung der ISO 14001 Anforderungen und der internen Eaton Normen. Alle drei Jahre führt Eaton interne Audits jedes Standorts durch und verfolgt das Ziel, kontinuierlich erstklassige betriebliche Standards zu implementieren. |
| Bewertung und Umgang mit themenbezogenen Risiken und Chancen – Kennzahlen und Zielvorgabeng | Zur Unterstützung der übergeordneten Geschäftsziele legt das Team für Umwelt-, Gesundheits- und Arbeitsschutz die EHS-Ziele unter Leitung des CEO fest, die vom Senior Leadership Committee abschließend genehmigt werden. |
| Wie wir Fortschritte messen und überwachen | Das Senior Leadership Committee erhält regelmäßig die Ergebnisse der betrieblichen EHS-Leistungsbewertungen, einschließlich aller schweren Verletzungen und der meldepflichtigen Vorfälle. Der Senior Vice President of EHS gehört sowohl dem Team für Umwelt-, Gesundheits- und Arbeitsschutz als auch dem Senior Leadership Committee an. Er berichtet dem Aufsichtsrat monatlich, vierteljährlich und jährlich über die verschiedenen EHS-Angelegenheiten. |
| Managementfunktion und Verantwortung im Vorstand | Eatons EVP, Supply Chain Management, verantwortet unsere Philosophie des One Eaton Supply Chain Management. Sie ist Ausdruck unserer Grundwerte sowie unserer Verpflichtung zu verantwortungsvollem Handeln. Unsere Erwartungen an Lieferanten sind eine Erweiterung dieser Grundsätze. Gemeinsam bekennen wir uns zu einer verantwortungsvollen Beschaffungspraxis. Der EVP, Supply Chain Management (SCM) beaufsichtigt die Richtlinien und Verfahren, die das Lieferantenmanagement und die Beschaffungspraktiken bei Eaton steuern. Er ist außerdem Mitglied im Senior Leadership Committee. Dem Vorstand erstattet der EVP, SCM regelmäßig Bericht über kritische Angelegenheiten im Zusammenhang mit den Aktivitäten im Lieferkettenmanagement von Eaton. |
| Strategischer Ansatz und Management von Risiken und Chancen | Das Lieferkettenmanagement von Eaton arbeitet mit unserem Einkauf zusammen, um sicherzustellen, dass Lieferanten unsere Geschäftsbereiche effizient und effektiv unterstützen. Das SCM konzentriert sich auf vier Kernbereiche:
Als Teil unserer One Eaton Supply Chain Management Philosophie führt der Bereich Supply Chain Management jährlich strenge Prüfverfahren durch. Ziel ist es, ein breites Spektrum von Risiken in der Lieferkette zu identifizieren und zu verringern, beispielsweise die Versorgungssicherheit bei kritischen Engpassteilen und/oder kritischen Materialien. Unser Risikobewertungsprozess umfasst eine Risikoprüfung externer Datenquellen, das Erfassen von Informationen und die internen Anpassung der Risikolandschaft. Wir bewerten Risiken nach Risikoklasse sowie Eintrittswahrscheinlichkeit und entwickeln spezifische Strategien, diese Risiken einzudämmen. |
| Bewertung und Umgang mit themenbezogenen Risiken und Chancen – Kennzahlen und Zielvorgaben | Wir identifizieren Risiken auf der Problemebene und wenden unsere Bewertung auf sämtliche Geschäftsaktivitäten an. Für jedes identifizierte Risiko erläutern wir, wie wir dieses mit spezifischen Aktivitäten begrenzen. Dieser Prozess wird von uns vierteljährlich überwacht, um etwaigen Änderungen gerecht zu werden. Darüber hinaus hat das SCM Richtlinien zur Risikoidentifikation und Notfallplanung aufgestellt. Diese können verwendet werden, um einen laufenden Beschaffungsprozess oder die finanzielle Stabilität eines aktuellen Lieferanten zu beurteilen. Die Richtlinien erfüllen folgende Funktionen:
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| Wie wir Fortschritte messen und überwachen | Wir fordern die Zulieferer auf, die Anerkennung unseres Verhaltenskodex für Lieferanten separat zu bestätigen – ergänzend zu ihrer Zustimmung als Teil der Standardvertragsbedingungen von Eaton. Ebenso verlangen wir, die lokalen und regionalen handelsrechtlichen Vorschriften einzuhalten. Wir haben unseren Prozess zur Bewertung der Lieferantenstandorte (Supplier Site Assessment, SSA) überarbeitet und vereinfacht. Dieser Prozess ermöglicht eine tiefergehende Analyse der Lieferantenleistung und überprüft insbesondere die Einhaltung der Vorgaben für den Umwelt-, Gesundheits- und Arbeitsschutz sowie die Produktverantwortung. Die SSA-Ergebnisse werden analysiert, um etwaige Schwachstellen im operativen Geschäft des Zulieferbetriebs zu identifizieren. Vor der Zusammenarbeit ist ein formeller Korrekturmaßnahmenplan für eventuell identifizierte Schwachstellen erforderlich. |
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